Comment passer à l'échelle pour vos recrutements

J'ai expliqué en détail l'ensemble du pipeline de recrutement, mais j'ai omis l'un de ses aspects les plus cruciaux : comment passer à l'échelle. La bonne nouvelle, c'est que le recrutement est un processus massivement parallélisable, et qu'il ne fait que s'améliorer à mesure que vous grandissez.

Au début, vous allez tout faire vous-même. Ne comptez pas sur des recruteurs. Vous devez vous forger une expérience, apprendre à mener des entretiens, faire des offres, convaincre et séduire. Si vous n'apprenez pas cela, vous ne pourrez jamais passer à la vitesse supérieure.

Comme je l'ai montré dans l'exemple plus haut, je recommande vivement de suivre le pipeline dans l'ordre strict. Avec les chiffres indicatifs ci-dessus, voici comment votre temps devrait être réparti :

• Une semaine de sourcing : ~14 heures pour 50 candidats

• Une semaine de qualification : ~7 heures pour 7 candidats

• Une semaine d'entretiens : ~14 heures pour 5 candidats

Cela signifie que pour chaque ingénieur recruté, vous passerez environ 35 heures sur le processus. Si un ingénieur vous coûte 100 000 $, un cabinet de recrutement vous facturera au moins 15 000 $. Ce n'est pas rentable, sauf si votre salaire est supérieur à 428 $ de l'heure. Et même s'il l'est (félicitations !), je vous recommanderais tout de même de le faire vous-même.

C'est votre processus de recrutement, votre produit et votre marque. Ne laissez pas d'autres s'en occuper pour vous. Du moins pas encore.

L'histoire change une fois que votre organigramme s'étoffe. Un phénomène à la fois magique et terrifiant se produit : vous ajoutez des managers. Et les mathématiques des managers sont faciles à comprendre si vous savez calculer la profondeur d'un arbre.

Que vous arrondissiez à l'unité, à l'excès ou par défaut dépendra de la manière dont vous souhaitez étirer ce ratio d'ingénieurs par manager.

À partir de là, vous verrez exactement où votre organisation actuelle commence à saturer.

Supposons que R = 8 :

• 10 ingénieurs : 1 manager (vous)

• 13 ingénieurs : 2 managers (recrutement de votre premier manager)

• 21 ingénieurs : 3 managers

• ...

• 61 ingénieurs : 8 managers

• 69 ingénieurs : 9 managers (bien joué, recrutez votre premier directeur)

Chacun de ces managers sera responsable du recrutement de 1 à 3 ingénieurs par trimestre. Ce ne sont pas des chiffres délirants, ils sont parfaitement réalisables, et l'effet produit est magique :

• Votre capacité de recrutement augmente de manière exponentielle à mesure que l'équipe s'agrandit.

• Certains managers ont tendance à multiplier les réunions. C'est d'autant plus vrai si vous pensez que les managers ne devraient pas coder (je ne suis pas d'accord, mais c'est le sujet d'un autre article). Leur confier la gestion de leur propre plan de recrutement est un bon moyen de les occuper et de limiter les réunions inutiles.

Les managers se sentiront désormais responsables de l'ensemble du cycle de vie de l'employé : recrutement, promotion et licenciement.

Standardisation

Une fois que vos managers recrutent, vous remarquerez qu'ils ne le font pas exactement comme vous. Et selon votre ego, vous pourriez même penser qu'ils recrutent moins bien que vous. C'est normal. Après tout, vous aviez auparavant un contrôle total, et ce n'est plus le cas.

Mon conseil est de toujours observer (« shadow ») les 3 ou 4 premiers entretiens des nouveaux managers. Essayez de ne pas diriger ces entretiens ; contentez-vous d'écouter et d'intervenir ponctuellement. Votre objectif est de comprendre comment cette personne évalue les candidats et de lui faire un retour après coup.

Dès que vous commencez à identifier des schémas récurrents, consignez-les dans un guide interne. Relisez ce document avec chaque nouveau manager et mettez-le à jour constamment. Le plus important est de s'accorder sur le profil recherché pour chaque poste. Heureusement, vous avez déjà documenté les rubriques d'évaluation dans votre Manuel de l'Employé. Il vous suffit de préparer des questions et des méthodes pour valider les points nécessaires.

La plupart des experts recommandent des « entretiens structurés ». L'idée est d'avoir des questions et des réponses prédéfinies pour chaque entretien, afin que le résultat ne dépende pas de l'interviewer. Bien que ce soit utile, je crois aussi qu'il faut laisser une certaine souplesse dans une organisation. La standardisation est importante, mais je ne sacrifierais pas la qualité d'un entretien conversationnel pour elle.

Recruteurs

Je ne ferais appel à un recruteur que si :

• Le rythme de croissance de votre entreprise impose aux managers de recruter plus de 2 ingénieurs par trimestre.

• Vos managers contribuent également au code et vous estimez que leur capacité de production doit être protégée.

Si vous recrutez une personne dédiée, son utilité principale sera de générer du pipeline. Vous partagez le plan de recrutement avec elle, et elle alimente le pipeline en conséquence.

Coda

Et voilà. Avec ces trois articles, j'ai décrit ma méthodologie de recrutement. Elle a fonctionné pour moi pendant les années de taux d'intérêt nuls (2016-2023), en Espagne. C'était l'époque des confinements liés au Covid-19, des développeurs juniors décrochant des salaires à six chiffres dans la crypto, et d'un écosystème de startups barcelonais en plein essor.

Votre situation peut être radicalement différente, alors mon conseil est de prendre ce qui vous semble logique et de rejeter le reste. Et une fois que vous aurez réussi, n'hésitez pas à partager votre expérience avec le monde entier.