Wie man das Recruiting skaliert

Ich habe die gesamte Pipeline des Recruiting-Prozesses ausführlich erklärt, aber einen der wichtigsten Aspekte ausgelassen: wie man sie skaliert. Die gute Nachricht ist, dass Recruiting ein massiv parallelisierbarer Prozess ist, der mit zunehmendem Wachstum immer besser funktioniert.

Am Anfang werden Sie alles selbst machen. Verlassen Sie sich nicht auf Recruiter. Sie müssen Routine entwickeln, lernen, wie man Interviews führt, Angebote macht, überzeugt und überzeugt. Wenn Sie das nicht lernen, werden Sie den Prozess nicht skalieren können.

Wie im obigen Beispiel gezeigt, empfehle ich dringend, die Pipeline in strikter Reihenfolge abzuarbeiten. Basierend auf den oben genannten Durchschnittswerten sollte Ihre Zeit wie folgt aufgeteilt werden:

• Eine Woche Sourcing: ~14 Stunden für 50 Kandidaten

• Eine Woche Qualifizierung: ~7 Stunden für 7 Kandidaten

• Eine Woche Interviews: ~14 Stunden für 5 Kandidaten

Das bedeutet, dass Sie für jeden Engineer, den Sie einstellen, etwa ~35 Stunden investieren. Wenn ein Engineer Sie 100.000 $ kostet, wird ein Recruiter mindestens 15.000 $ verlangen. Das lohnt sich nicht, es sei denn, Ihr Gehalt liegt über 428 $ pro Stunde. Und selbst wenn es so ist (Glückwunsch!), würde ich Ihnen dennoch empfehlen, es selbst zu tun.

Es ist Ihr Recruiting-Prozess, Ihr Produkt und Ihre Marke. Lassen Sie nicht zu, dass andere das für Sie übernehmen. Zumindest noch nicht.

Die Geschichte ändert sich, sobald Ihr Organigramm wächst. Etwas Magisches und Erschreckendes passiert: Sie führen Manager ein. Und die Mathematik hinter Managern ist leicht zu verstehen, wenn man weiß, wie man die Baumtiefe berechnet.

Ob Sie runden, aufrunden oder abrunden, hängt davon ab, wie sehr Sie das Verhältnis von Engineers pro Manager strapazieren wollen.

Daraus lässt sich genau ablesen, an welcher Stelle Ihre derzeitige Organisation an ihre Grenzen stößt.

Gehen wir von R = 8 aus:

• 10 Engineers: 1 Manager (Sie)

• 13 Engineers: 2 Manager (stellen Sie Ihren ersten Manager ein)

• 21 Engineers: 3 Manager

• ...

• 61 Engineers: 8 Manager

• 69 Engineers: 9 Manager (schön, stellen Sie Ihren ersten Director ein)

Jeder dieser Manager wird dafür verantwortlich sein, pro Quartal ein bis drei Engineers einzustellen. Das sind keine utopischen Zahlen – sie sind absolut machbar und bewirken für Sie etwas Magisches:

• Ihre Recruiting-Kapazität wächst mit dem Team exponentiell.

• Manche Manager neigen dazu, zu viele Meetings anzusetzen. Das gilt besonders dann, wenn man der Meinung ist, dass Manager nicht mehr programmieren sollten (ich sehe das anders, aber das ist ein Thema für einen anderen Artikel). Ihnen die Verantwortung für ihren eigenen Einstellungsplan zu übertragen, ist ein guter Weg, sie auszulasten und die Anzahl der Meetings zu reduzieren.

Die Manager werden nun eine Verantwortung für den gesamten Lebenszyklus der Mitarbeiter empfinden: einstellen, befördern und entlassen.

Standardisierung

Sobald Manager selbst einstellen, werden Sie bemerken, dass sie es nicht genau so machen wie Sie. Und je nach Ego mag Ihnen sogar der Gedanke kommen, dass sie schlechter einstellen als Sie. Das ist normal. Schließlich hatten Sie früher die volle Kontrolle und jetzt nicht mehr.

Mein Rat ist, die ersten drei oder vier Interviews mit neuen Managern immer als Beobachter (Shadowing) zu begleiten. Versuchen Sie, diese Interviews nicht zu leiten; hören Sie einfach zu und beteiligen Sie sich nur gelegentlich. Ihr Ziel ist es zu verstehen, wie die Person interviewt, um danach Feedback geben zu können.

Sobald Sie Muster erkennen, dokumentieren Sie diese in einem internen Leitfaden. Gehen Sie dieses Dokument mit jedem neuen Manager durch und aktualisieren Sie es ständig. Das Wichtigste ist, Einigkeit darüber zu erzielen, wie die jeweilige Position aussieht. Zum Glück haben Sie die Bewertungskriterien bereits in Ihrem Mitarbeiterhandbuch dokumentiert. Sie müssen lediglich Fragen und Methoden vorbereiten, um genau das herauszuarbeiten, was Sie wissen müssen.

Die meisten Empfehlungen sprechen sich für „strukturierte Interviews“ aus. Die Idee dahinter ist, vordefinierte Fragen und Antworten für jedes Interview zu haben, damit es keine Rolle spielt, wer wen interviewt. Das ist zwar nützlich, aber ich bin auch ein Verfechter davon, einer Organisation ein gewisses Maß an Spielraum zu lassen. Standardisierung ist wichtig, aber ich würde dafür kein gutes, flüssiges Gespräch opfern.

Recruiter

Ich würde einen Recruiter erst dann hinzuziehen, wenn:

• Die Wachstumsrate Ihres Unternehmens verlangt, dass Manager mehr als zwei Engineers pro Quartal einstellen.

• Ihre Manager auch operativ tätig sind und Sie das Gefühl haben, ihre Kapazitäten schützen zu müssen.

Wenn Sie einen Recruiter an Bord holen, ist er am besten für den Aufbau der Pipeline geeignet. Sie teilen den Einstellungsplan mit ihm, und er weist die Pipeline entsprechend zu.

Coda

Das war's. Mit diesen drei Artikeln habe ich mein Recruiting-Playbook beschrieben. Es hat bei mir während der ZIRP-Jahre (Nullzinspolitik) von 2016 bis 2023 in Spanien funktioniert. Das waren die Jahre der Corona-Lockdowns, der Junior-Entwickler, die sechsstellige Gehälter in der Krypto-Branche bekamen, und der Startup-Szene in Barcelona, die wie ein ewiger Frühling blühte.

Ihre Situation mag völlig anders sein. Mein Rat ist daher: Picken Sie sich das heraus, was für Sie sinnvoll erscheint, und verwerfen Sie den Rest. Und wenn Sie Erfolg haben, teilen Sie ihn bitte mit der Welt.