Construire le pipeline

Dans l’article précédent, je soutenais que le recrutement n’est rien d’autre qu’un processus de vente. Et comme tout bon processus de vente, il commence par un excellent produit : un lieu de travail exceptionnel. Il est maintenant temps de descendre dans la rue et de commencer à vendre.

Pour ce faire, comprenons d’abord comment fonctionne un processus de vente :

• Génération de leads : Identifiez votre ICP (Ideal Candidate Profile) et commencez à collecter des contacts.

• Qualification : Qualifiez les leads en vérifiant s’ils correspondent à votre ICP.

• Discovery (Découverte) : Comprenez leurs besoins et leurs points de friction.

• Démo : Présentez-leur votre produit et la manière dont il peut résoudre leurs problèmes.

• Traitement des objections : Répondez aux inquiétudes.

• Closing : Concluez l’affaire.

La plupart des processus de vente suivent un flux similaire, et le recrutement fonctionne de la même manière. La différence clé est que le Traitement des objections dans le recrutement va dans les deux sens : vous évaluez également si le candidat est le bon choix. On entend rarement un vendeur dire : —Désolé, nous ne pensons pas que vous feriez un bon client.

Je vais vous expliquer comment gérer chacune de ces étapes. Mais attention, ce qui suit est très subjectif. Si ça ne l’était pas, vous n’auriez pas besoin de lire cet article, il vous suffirait de demander à ChatGPT.

Génération de leads

C’est l’étape la plus pénible du processus de recrutement. C’est un travail ingrat, mais c’est le seul moyen que je connaisse pour faire grandir votre équipe.

Il existe plusieurs façons de générer des leads, chacune avec ses avantages et ses inconvénients. Vous commencerez par l’outbound, mais à mesure que vous grandirez, vous utiliserez davantage l’inbound et les canaux de recommandation.

Génération de leads : Outbound

L’outbound consiste à aller proactivement vers les gens. C’est le premier canal que vous devez maîtriser car, au début, personne ne sait qui vous êtes. Publier des offres d’emploi ne vous rapportera que des bots ou des candidats de piètre qualité ; apprenez donc à trouver et à contacter les gens vous-même.

Vos outils principaux seront LinkedIn, GitHub et Twitter/Bluesky. Vous devez développer de bonnes heuristiques pour identifier efficacement les bons candidats.

Passez quelques heures chaque jour à sourcer des candidats. Vous devriez en trouver au moins 5 par heure, soit environ 50 par semaine. Avec le temps, vous découvrirez des moyens d’améliorer ce chiffre.

Quelques conseils :

• Utilisez les filtres de recherche avancée sur GitHub. Soyez créatif.

• Trouvez sur LinkedIn des entreprises utilisant votre stack et situées sur votre marché cible. Chaque entreprise a une liste d’employés, vous pouvez donc les contacter directement. C’est ce qu’on appelle du débauchage, et il faut le faire avec délicatesse. L’écosystème vous en voudra si vous pillez une entreprise qui traverse une période difficile. Or, l’écosystème compte : plus vous êtes perçu comme bienveillant, plus les choses seront faciles à l’avenir. Alors, autorisez-vous à être légèrement diabolique, mais jamais un connard.

• Utilisez la recherche Twitter/Bluesky pour trouver des candidats qui discutent de sujets ou d’outils pertinents pour vous.

• Allez à des conférences et des meetups et récupérez les coordonnées des gens.

• Discord ? Un excellent article sur dev.to ? Un post sur Hacker News ? Des fils Reddit ? Il y a des candidats partout. Je contacte même des gens qui écrivent du code sur leur ordinateur portable dans les cafés du coin.

Le conseil ultime en outbound : cherchez dans des endroits inattendus. Tout le monde cible le même vivier de talents : les ingénieurs de startups ou de la Big Tech. Il n’y a pas d’alpha là-bas. Si vous restez créatif et ouvert d’esprit, vous trouverez des pépites cachées pour une fraction du prix. Certains des meilleurs ingénieurs que j’ai rencontrés étaient sous-estimés et sous-payés.

Si vous êtes en télétravail, explorez des pays avec un coût de la vie plus bas mais de fortes communautés de développeurs. Sinon, regardez du côté des agences ou des studios de jeux vidéo qui travaillent avec des délais serrés pour bien moins que ce que paient les startups confortables.

Il est essentiel d’utiliser un CRM pour suivre tous vos leads et les entreprises que vous sourcez. Vous pouvez utiliser un ATS (Applicant Tracking System), un simple tableur ou un outil no-code. J’ai fait la majeure partie de mon recrutement avec Airtable, et ça fonctionnait très bien.

Voici quelques informations que vous voudrez collecter à ce stade :

• Nom : Réel ou pseudonyme, principalement pour personnaliser le message.

• E-mail : Souvent disponible sur GitHub ; il existe des outils pour les extraire automatiquement, mais ne spammez personne. Un e-mail respectueux fonctionne bien mieux qu’un message LinkedIn.

• Postes : Quels rôles pourraient leur convenir.

• Créé le : Depuis combien de temps ils sont actifs dans votre CRM.

• Entreprise : Où ils travaillent actuellement.

• Pourquoi : Pourquoi vous avez aimé ce candidat et pourquoi il pourrait être un bon choix. C’est un champ très important, car vous séparerez probablement le sourcing de la prise de contact, et vous aurez besoin de cette information pour l’e-mail d’approche.

• Date de début du job actuel : Évitez de contacter des personnes qui ont récemment changé de poste (plus de 2 ans est un seuil parfait), mais gardez-les en dossier pour plus tard.

• Étape : Commencez par « lead » et faites-les évoluer plus tard vers d’autres étapes.

• Source : Pour l’instant, « outbound ». Plus tard, vous identifierez les canaux qui fonctionnent le mieux.

• Assigné à : Probablement vous-même, mais à mesure que vous grandissez, assurez-vous que chaque candidat ne parle qu’à une seule personne de votre entreprise.

Conservez ces données. Vous en aurez besoin pour comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Bien que je ne préconise pas un recrutement purement basé sur les données (trop de variance), avoir un retour à la réalité est toujours utile. De plus, à mesure que vous passez à l’échelle, plus de personnes rejoindront le processus, et les candidats passeront entre plusieurs mains.

Génération de leads : Recommandations (Referrals)

Le deuxième canal le plus important est la recommandation. C’est un faible volume, mais c’est extrêmement efficace. Vous en savez déjà plus sur le candidat, et le convaincre est beaucoup plus facile.

Il y a toujours un débat sur la question de savoir si les recommandations doivent être encouragées financièrement. D’un côté, les gens prennent un risque social en convainquant leurs amis de les rejoindre. Plus votre entreprise est performante, plus ce risque est faible et les gens qui aiment leur travail en parleront naturellement à leurs amis. D’un autre côté, vous ne voulez pas encourager les gens à ramener des candidats inadaptés juste pour l’argent.

Ce qui a fonctionné pour moi, c’est une compensation modérée. C’est un « merci », pas une incitation financière. Assez pour montrer de la reconnaissance, mais pas assez pour motiver les gens de manière extrinsèque.

Génération de leads : Inbound

L’inbound est ce dans quoi la plupart des entreprises dépensent trop : des offres d’emploi, des publicités et de l’espoir. C’est inefficace, surtout au début. Sans reconnaissance de marque, la seule chose que vous puissiez faire pour attirer des candidats avec l’Inbound, c’est d’y jeter de l’argent : acheter des publications d’offres et espérer le meilleur. Même alors, vous n’obtiendrez pas le talent que vous voulez, vous allez simplement inonder votre pipeline de candidats de mauvaise qualité qui vous feront perdre votre temps précieux.

Utilisez ce temps pour faire de l’Outbound à la place.

Pourtant, avoir des offres d’emploi sur votre site est utile. Lorsque vous contactez des candidats, ils consulteront votre site web et parcourront les ouvertures de postes. Parfois, vous aurez de la chance. Peut-être que quelqu’un vous a entendu dans un podcast ou a lu un article et vous contacte. Ne comptez simplement pas dessus comme canal principal.

Génération de leads : Recruteurs

C’est ici que je vais m’attirer les foudres de toute une industrie et brûler quelques ponts.

N’utilisez pas de recruteurs externes,
Si vous le faites, embauchez-les,
et n’en gardez qu’un.

Les entreprises dépensent des sommes absurdes pour des recruteurs externes, souvent 10 à 25 % du salaire d’un candidat. Leurs intérêts sont rarement alignés sur les vôtres.

Cela dit, vous pourriez éventuellement avoir besoin de recruteurs : pics saisonniers, pivots ou rôles que vous n’avez jamais recrutés auparavant. Ne dépendez simplement pas trop d’eux. Ils sont comme les drogues et la publicité payante : c’est magique au début, mais difficile de faire la fête sans eux sur le long terme.

Si vous voulez vraiment utiliser des recruteurs, commencez par plusieurs en parallèle (ils demanderont l’exclusivité ; négociez cela). Plus tard, embauchez celui qui est le plus performant. Un seul suffit. Et il devrait vous rapporter directement, pas aux RH. Sinon, vous aurez quelqu’un dont la performance est jugée par un autre département, et c’est la recette assurée du désastre.

À mon avis, les recruteurs ne devraient s’occuper que du sourcing outbound. Certaines entreprises les laissent faire les premiers contacts ou les entretiens de pré-sélection, mais c’est une erreur. Le premier appel est crucial et devrait être effectué par une personne technique. Les ingénieurs préfèrent parler à des pairs, pas à des recruteurs qui confondent Java avec JavaScript. Le screening est délicat, nous en discuterons plus tard. Faites-le toujours faire par une personne technique.

Qualification

Parfait, vous avez maintenant des leads et vous êtes prêt à les qualifier.

Ce processus diffère légèrement selon le canal — mais plongeons dedans (ce n’est pas écrit par une IA, je vous taquine juste).

Qualification : Outbound

Vous avez passé une semaine à sourcer et vous avez maintenant 50 leads. Il est temps d’entrer en contact. Si possible, contactez-les par e-mail. Sinon, essayez les DM Twitter/Bluesky, puis LinkedIn. Du plus personnel au plus professionnel.

Rédigez un message percutant. Le titre doit être direct, et le corps du texte doit sembler personnel et unique pour chaque candidat.

Ma structure habituelle :

Titre : Simple, humain et direct. Si vous avez un titre prestigieux (CTO, VP Engineering), affichez-le. Faites-leur savoir que vous n’êtes pas un recruteur. Ce qui fonctionne le mieux pour moi, c’est quelque chose comme :

« Bonjour, je suis le [votre titre] de [nom de l’entreprise], et je veux que vous nous rejoigniez. »

• Corps du texte

  • Qui vous êtes et ce que fait l’entreprise : Une intro brève et claire, et un pitch convaincant.

  • Pourquoi vous les contactez : Soyez sincère et flatteur. Mentionnez ce qui a attiré votre attention, leur projet OSS, leur expérience ou un travail que vous admirez. C’est un message personnalisé que vous aurez, espérons-le, enregistré dans votre CRM.

  • Pourquoi vous recrutez : Expliquez pourquoi le poste existe et l’impact attendu.

  • Votre produit : Décrivez ce que l’on ressent en travaillant dans votre entreprise. Si vous avez bien sourcé, cela résonnera.

  • Lien vers votre calendrier : Invitez-les à discuter. Faites en sorte que cela paraisse informel, pas comme un entretien.

  • Lien vers votre Employee Handbook : Le coup de grâce. Ce document explique tout ce qu’ils doivent savoir sur le travail avec vous. Les candidats qui disent « carrément » vous feront gagner du temps, et ceux qui déclinent en feront gagner encore plus.

Bien écrire est important. Vous avez 2 secondes pour capter leur attention, alors vous feriez mieux de vous améliorer. Je recommande des newsletters comme marketing examples pour progresser en copywriting. Un bon message peut obtenir environ 15 % de taux de réponse. Sur 50 candidats sourcés, cela représente environ sept leads qualifiés par semaine, pas mal !

Qualification : Inbound et Recommandations

Moins excitant mais nécessaire. Définissez vos critères et votre processus, puis passez en revue votre ATS ou CRM. Écartez ceux qui ne correspondent manifestement pas, et envoyez aux autres un lien vers votre calendrier.

Si quelqu’un n’est pas adapté pour un rôle actuel mais pourrait l’être plus tard, gardez-le. Construisez un pipeline futur.

Discovery et Démo

J’aime regrouper la découverte et la démo en une seule étape : le premier entretien.

Première règle : ne l’appelez pas un entretien. C’est une discussion. Si vous vous voyez en personne, prenez un café ou une bière, mais pas au bureau.

Cela garde l’échange personnel et non transactionnel. Vous voulez que le candidat s’ouvre.

L’objectif est double :

1. Comprendre qui ils sont et ce qu’ils veulent dans la vie.

2. Leur montrer comment votre entreprise s’inscrit dans cette vision.

Cet ordre est crucial.

Recueillez d’abord les informations pour personnaliser votre pitch. Ils visent à devenir CTO dans cinq ans ? Parfait. Montrez-leur ce chemin.

Mettez-les à l’aise. Par exemple, j’essaie de faire rire les candidats dans les deux premières minutes. Soyez maladroit, soyez humain. Comme Senbei Norimaki dans Dr Slump, vous pourrez redevenir sérieux plus tard.

Posez des questions ouvertes et laissez-les parler. Quand ils ouvrent une porte, creusez. Quand ils ne le font pas, essayez le « mirroring » (répétez ce qu’ils viennent de dire).

• Moi : Alors, ça se passe comment le boulot en ce moment ?

• Candidat : Ça va. <silence, il ne va pas développer... c'est le moment du mirroring>

• Moi : Ça va ?

• Candidat : Ouais. Bon salaire, et le manager est correct.

• Moi : Qu’est-ce que tu veux dire par « le manager est correct » ?

• Candidat : Tu vois, j’ai eu des managers non techniques qui se contentaient de demander « comment avance le projet ? ». Je veux quelqu’un de technique qui puisse m’aider à progresser.

• Moi : Ouais, j’ai déjà connu ça aussi. Comment est-ce qu’il t’aide à progresser ? Ça veut dire quoi « progresser » pour toi ?

C’est parfait, nous arrivons maintenant sur un terrain intéressant et le candidat se sent plus à l’aise et disposé à partager. Le mirroring fait des merveilles.

Pour tirer des informations des entretiens, je recommande vivement de lire Ne coupez jamais la poire en deux de Chris Voss. Oui, je sais. Le livre parle de négociation avec des terroristes, mais les principes sont similaires : instaurer la confiance pour que la conversation débouche sur un résultat positif pour les deux parties.

Vous pouvez également ponctuer la conversation de quelques questions ouvertes qui aident à compléter le tableau. Rappelez-vous : vous n’évaluez pas, vous découvrez qui vous avez en face de vous. Expérimentez et notez les questions qui fonctionnent le mieux pour vous.

Voici quelques-unes que j’ai utilisées par le passé :

• Qu’est-ce qu’il y a dans ton travail que tu ne veux absolument plus faire ?

• Si tu pouvais écrire la fiche de poste parfaite pour toi, à quoi ressemblerait-elle ?

• Qu’est-ce qui te rend heureux, en colère ou triste ?

• Sur quels sujets as-tu fait des recherches approfondies (rabbit holes) récemment ? Pourquoi ?

• Si tu n’avais plus besoin de travailler, que ferais-tu ?

La deuxième partie de la discussion inverse les rôles : vous parlez, ils écoutent. Soyez charmeur, soyez honnête, et rappelez-vous que vous ne plairez pas à tout le monde, et c’est tant mieux. C’est un jeu de nombres.

L’objectif est qu’ils repartent en pensant : « Carrément, je veux commencer demain ! ». La plupart des entreprises font l’inverse. Elles font sauter des obstacles aux candidats, puis essaient de les enthousiasmer à la fin. Vous devez susciter l’enthousiasme tôt car les candidats ne suivent jamais votre seul processus de front.

Une fois que quelqu’un commence à passer des entretiens avec vous, il en passe aussi ailleurs. Si vous gagnez leur enthousiasme et que vous avancez vite, vous aurez plus de chances de l’emporter et de raccourcir le délai de recrutement. C’est la principale différence entre acheter et vendre.

Pendant cette seconde moitié d’entretien, je vous recommande d’aborder les points suivants :

• Pourquoi l’entreprise existe

• Le produit et le marché

• L’histoire de l’entreprise et votre propre parcours

• Votre situation financière. Soyez honnête. C’est important pour beaucoup d’ingénieurs. Êtes-vous rentable ? Dites-le haut et fort, ils vont adorer. Venez-vous de lever des fonds ? Mentionnez-le. Vous n’avez plus d’argent ? J’en suis désolé, mais mentionnez-le aussi. Ils finiront par le savoir tôt ou tard, et vous préférez qu’ils ne rejoignent pas l’équipe plutôt qu’ils partent au bout d’une semaine, gâchant ainsi vos précieux efforts de recrutement.

• L’équipe

• La culture

Passez en revue ensemble l’Employee Handbook pour qu’il n’y ait ni questions ni surprises. Parlez du cycle de vie de l’employé, du rythme de l’entreprise, etc.

Si c’est bien fait, la seule chose qu’il vous reste à découvrir est si vous voulez travailler avec eux ou non (acheter). Cela signifie que le salaire est convenu à ce stade, pas après le dernier entretien. C’est très important. Il n’y a rien de pire que de passer d’innombrables heures pour perdre le candidat sur la dernière étape. Et ce n’est pas juste pour le candidat non plus. Ne tardez pas. Si vous n’aimez pas parler d’argent, faites-le d’un coup. Après tout, vous connaissez déjà le prix.

Si le candidat est plus fort ou plus faible que prévu, ajustez en proposant un poste plus haut ou plus bas, pas en marchandant le salaire. Les gens détestent négocier leur salaire mais acceptent volontiers de négocier leur rôle.

Concluez en les remerciant et en leur demandant s’ils souhaitent entamer le processus (rappelez-vous, ce n’était pas un entretien). Si vous avez bien fait votre travail, ils diront : « On y va, c’est parti ! ». Programmez ensuite l’entretien technique.

Si votre entreprise est réellement attrayante, vous devriez convertir environ 80 % de ces échanges. Sur 7 leads qualifiés, vous obtiendrez 5 entretiens. Sinon, améliorez votre pitch.

Traitement des objections

Vient maintenant ce que vous faites probablement déjà : faire passer des entretiens aux candidats. Il est temps de déterminer si cette personne est vraiment adaptée au poste ou non.

Mon conseil est de faire simple et court. C’est tout. Le reste n'est que du vent.

D’après mon expérience, et d’autres entreprises le confirment, chaque entretien a des rendements décroissants. Lors du premier, vous obtenez l’essentiel des informations dont vous avez besoin ; lors des suivants, beaucoup moins. Chaque entretien supplémentaire diminue vos chances de conclure avec le candidat. Rappelez-vous, vous êtes en compétition avec d’autres entreprises, et le premier qui fait une offre a l’avantage.

Les faux positifs et les faux négatifs sont inévitables, peu importe le nombre d’entretiens. Si vous pensez que le talent suit une loi de Pareto (ce qui est mon cas), votre stratégie devrait être de minimiser les faux négatifs. Ceux qui nous échappent. Passer à côté d’un futur Jeff Dean est pire que d’embaucher quelqu’un qui ne fait pas l’affaire. Votre équipe, comme la plupart des portefeuilles d’investissement, finira par suivre une distribution de Pareto. Un tout petit groupe d’ingénieurs sera responsable de la majeure partie du succès de l’entreprise.

Cela ne veut pas dire que vous ne devez embaucher que des ingénieurs Staff+ et ignorer tous les autres. Cela signifie que vous devez évaluer les candidats non pas sur ce qu’ils savent, mais sur ce qu’ils peuvent apprendre. La connaissance est facile à acquérir, et elle le devient chaque jour davantage. Mais les esprits créatifs et curieux sont rares.

Malheureusement, la plupart des entretiens testent encore les connaissances. Les candidats peuvent facilement maîtriser le processus d’entretien, de la même manière que les LLM trichent en ingérant toutes les données de benchmark.

Que testez-vous réellement en demandant à un candidat de résoudre un problème d’algorithme ou de structure de données ? Qu’il a pratiqué pour « Réussir son entretien d’embauche » ? C’est aussi absurde que les tests de QI, qui prédisent surtout à quel point quelqu’un est bon pour passer des tests de QI.

Les meilleurs entretiens sont conversationnels. Ils sont difficiles à simuler, et si vous posez les bonnes questions, vous apprendrez tout ce que vous avez besoin de savoir en un seul entretien. Si vous ne me croyez pas, écoutez comment Tyler Cowen interroge les gens, et remarquez comment ils s’effondrent sous la pression intellectuelle.

Dans ces conversations, vous pouvez voir comment les candidats raisonnent, linéarisent des pensées complexes, et connectent ou créent des idées en temps réel. Taquinez-les avec humour. Je n’ai jamais vu un LLM me faire rire, et l’humour est un meilleur indicateur d’intelligence que les puzzles logiques.

Quand on est face à un esprit brillant, c’est une expérience fantastique. Mais ce n’est pas quantifiable : c’est du genre « je le reconnais quand je le vois ». Il n’y a pas de grille d’évaluation pour une excellente conversation, et votre instinct aura raison environ 90 % du temps. C’est un taux d’erreur fantastique que vous n’améliorerez pas, quel que soit le nombre de tests que vous ferez subir au candidat.

Comment cet entretien est-il structuré ? C’est juste de la parlote ? N’est-ce pas « trop facile » ? Minute ! Tout d’abord, la difficulté ne réduit pas les taux d’erreur ; elle ne fait que créer une mise en scène de l’exclusivité. Et non, ce n’est pas juste parler : vous demandez au candidat d’apporter du code qu’il a écrit. Il peut s’agir d’un projet open source, d’un projet personnel (side project) ou d’un exercice à la maison qu’il a fait pour une autre entreprise. À un moment donné, j’ai fini par connaître les exercices à la maison de la plupart des entreprises de Barcelone. Ils n’étaient pas très bons.

Les candidats adorent cette approche. Comme je l’ai mentionné plus haut, ils passent généralement des entretiens avec plusieurs entreprises, essayant de maximiser leurs chances de succès. Sauter l’exercice à la maison est un gain de temps massif pour les deux parties.

Réunissez une équipe de 2 ou 3 ingénieurs pour interroger le candidat (vous y compris si vous faites partie de ce processus de recrutement). Généralement 2 senior+ et 1 junior/mid qui est là surtout pour observer et apprendre à mener un entretien. Passez 1 à 2 heures avec chaque candidat. Pour les rôles de manager ou les postes Staff+, vous voudrez peut-être prévoir un deuxième entretien pour aborder différents sujets plus en profondeur.

Si le code qu’ils apportent n’est pas très intéressant, posez simplement des questions ouvertes. Celles-ci ne devraient pas avoir de réponse correcte, comme la plupart des choses dans la vie. Elles doivent être riches et avoir différents niveaux de profondeur, comme la plupart des choses dans la vie (bis).

Quelques questions que j’ai utilisées par le passé :

• Jeu de rôle : le CEO débarque en trombe, stressé parce que les clients se plaignent que l’application est en panne. Que fais-tu ? Quoi qu’ils disent, creusez. S’il s’agit d’un rôle senior, la cause racine doit être un truc tordu : épuisement des ID Postgres (wraparound), un mineur de Bitcoin pirate ou peut-être une éruption solaire qui a fait basculer un bit.

• Tu es embauché, et ta première tâche est d’ajouter une barre de recherche. Que fais-tu ? Cela ouvre des discussions sur les bases de données, la synchronisation, le change data capture et les algorithmes de recherche.

• Comment concevrais-tu l’architecture d’un jeu en temps réel ? En quoi est-ce différent d’une SPA traditionnelle ? Cela explore les systèmes distribués et la synchronisation d’état.

• Parle-moi d’une fois où tu as pris une décision technique qui a eu un impact commercial significatif. Oh là là, qu’est-ce qu’ils s’emmêlent les pinceaux sur celle-là !

• Parle-moi de ta plus grosse gaffe (fuckup). Qu’en as-tu appris ?

C’est tout. Vous avez une conversation, vous examinez le code et vous suivez votre instinct. Si vous avez un bon pressentiment, faites une offre.

Le % de personnes qui réussissent ce processus dépendra largement de votre aversion au risque et de la qualité de votre sourcing et de votre premier entretien. Vous verrez généralement 20 à 50 % des candidats réussir. En dessous, c’est que vous êtes trop strict ; au-dessus, trop indulgent. Mais prenez ces chiffres avec précaution. Les échantillons sont petits, et vous aurez des périodes de chance et de malchance.

Sur les 5 candidats précédents, cela devrait vous laisser environ 2 candidats à qui faire une offre. On y est presque ! Vous êtes excité ? Allons-y !

Closing

La dernière étape consiste à faire une offre. Vous avez besoin d’un modèle béton prêt avec tous les détails et une date limite. Une échéance ? Est-ce que les ingénieurs ne détestent pas les deadlines ?

Si, ils détestent ça. Mais les offres d’emploi sans date limite sont pénibles pour tout le monde. Voici comment les choses tournent mal d’ordinaire : vous envoyez une offre, vous gelez le poste parce que vous ne voulez pas être un mufle, et le candidat ne donne plus de nouvelles. Une semaine passe, puis deux, puis trois. Soudain, il vous annonce qu’il a accepté une autre offre issue d’un processus plus lent que le vôtre.

La poisse.

Vous avez maintenant trois semaines de retard sur votre planning. Bien sûr, vous auriez pu continuer à passer des entretiens au lieu de geler le poste, mais c’est encore pire pour le candidat, qui pourrait déjà avoir annoncé à son employeur actuel qu’il partait.

La solution est simple : fixez une date limite et soyez transparent. Dites-leur : « Je vous réserve ce poste pendant une semaine. Après cela, je poursuivrai les recrutements. »

C’est équitable pour les deux parties. Tout le monde a le temps de réfléchir et de décider, et les conséquences sont claires.

Plus important encore, une échéance crée de l’urgence, et l’urgence déclenche l’émotion. Si vous avez bien mené le premier entretien, le candidat sera assez enthousiaste pour surmonter la peur de quitter son emploi stable ou de finir ses autres processus d’entretien.

Suivez le temps qui s’écoule entre le premier contact et l’offre. Votre taux de closing est inversement proportionnel à votre délai de recrutement. Un délai excellent et réaliste pour faire une offre est de deux semaines.

L’étape de l’offre devrait avoir l’un des taux de closing les plus élevés de tout le processus, puisque tous les détails ont déjà été discutés et acceptés. À ce stade, ce n’est qu’une décision finale. Un bon taux de closing se situe autour de 80–90 %.

Cela signifie que sur vos deux derniers candidats, au moins un acceptera.