Construir el pipeline

En el artículo anterior, defendía que el reclutamiento no es más que un proceso de ventas. Y como todo buen proceso de ventas, empieza con un gran producto: un lugar excepcional para trabajar. Ahora toca salir a la calle y empezar a vender.

Para ello, primero entendamos cómo funciona un proceso de ventas:

• Generación de leads: Identifica tu ICP (Perfil de Candidato Ideal) y empieza a captar candidatos.

• Cualificación: Filtra los leads comprobando si encajan con tu ICP.

• Discovery: Entiende sus necesidades y sus puntos de dolor.

• Demo: Muéstrales tu producto y cómo puede resolver sus problemas.

• Gestión de objeciones: Resuelve sus dudas.

• Cierre: Cierra el trato.

La mayoría de los procesos de ventas siguen un flujo similar, y la contratación funciona de la misma manera. La diferencia clave es que la gestión de objeciones en la contratación funciona en ambos sentidos: tú también estás evaluando si el candidato encaja. No es habitual oír a un comercial decir: —Lo siento, no creemos que vayas a ser un buen cliente.

Voy a explicar cómo gestionar cada una de estas etapas. Pero cuidado: lo que viene a continuación es muy subjetivo. Si no lo fuera, no necesitarías leer este artículo, bastaría con preguntarle a ChatGPT.

Generación de leads

Este es el paso más arduo del proceso de selección. Es un trabajo agotador, pero es la única forma que conozco de hacer crecer a tu equipo.

Hay varias formas de generar leads, cada una con sus pros y sus contras. Empezarás con el outbound (búsqueda directa), pero a medida que crezcas, harás más canales de inbound (entrada orgánica) y referidos.

Generación de leads: Outbound

El outbound consiste en contactar proactivamente con la gente. Es el primer canal que tienes que dominar ya que, al principio, nadie sabe quién eres. Publicar ofertas solo te traerá bots o candidatos de baja calidad, así que aprende a encontrar y contactar a la gente por tu cuenta.

Tus herramientas principales serán LinkedIn, GitHub y Twitter/Bluesky. Tienes que desarrollar buenas heurísticas para identificar a los candidatos adecuados de forma eficiente.

Dedica un par de horas al día a hacer sourcing. Deberías encontrar al menos 5 por hora, lo que supone unos 50 a la semana. Con el tiempo, descubrirás formas de mejorar esa cifra.

Algunos consejos son:

• Usa los filtros de búsqueda avanzada en GitHub. Sé creativo.

• Busca empresas con tu mismo stack en LinkedIn situadas en tu mercado objetivo. Cada empresa tiene una lista de empleados, así que puedes contactar con ellos. Esto se llama poaching (robótica), y tienes que hacerlo con delicadeza. El ecosistema te lo echará en cara si saqueas una empresa que está pasando por un mal momento. Y el ecosistema importa: cuanto más benevolente parezcas, más fáciles serán las cosas en el futuro. Así que permítete ser ligeramente malvado, pero nunca un imbécil.

• Usa la búsqueda de Twitter/Bluesky para encontrar candidatos hablando de temas o herramientas que te resulten relevantes.

• Ve a conferencias y meetups y consigue la información de contacto de la gente.

• ¿Discord? ¿Un buen artículo en dev.to? ¿Un post en Hacker News? ¿Hilos de Reddit? Hay candidatos por todas partes. Yo incluso contacto con gente que está programando con sus portátiles en cafeterías locales.

El consejo definitivo de outbound: busca en lugares inesperados. Todo el mundo apunta al mismo grupo de talento: ingenieros de startups o de las Big Tech. No hay alfa allí. Si mantienes la creatividad y la mente abierta, encontrarás joyas ocultas por una fracción del coste. Algunos de los mejores ingenieros que he conocido estaban infravalorados e infra-pagados.

Si trabajas en remoto, explora países con un coste de vida más bajo pero con comunidades de desarrolladores potentes. Si no, busca en agencias o estudios de videojuegos que trabajan con plazos de entrega durísimos por mucho menos de lo que pagan las cómodas startups.

Es esencial usar algún tipo de CRM para hacer un seguimiento de todos tus leads y de las empresas de donde proceden. Puedes usar un ATS (Applicant Tracking System), una simple hoja de cálculo o una herramienta no-code. Yo hice la mayor parte de mi reclutamiento con Airtable y funcionó de maravilla.

Algunos datos que te interesa recopilar en esta etapa son:

• Nombre: El real o el apodo, sobre todo para personalizar el mensaje.

• Email: A menudo está disponible en GitHub; hay herramientas para extraerlos automáticamente, pero no hagas spam. Un correo respetuoso funciona mucho mejor que un mensaje de LinkedIn.

• Posiciones: En qué roles podrían encajar.

• Creado el: Cuánto tiempo llevan activos en tu CRM.

• Empresa: Dónde trabajan actualmente.

• Por qué: Por qué te ha gustado este candidato y por qué podría encajar. Es un campo muy importante, ya que probablemente separarás la fase de búsqueda de la de contacto, y necesitarás esta información para el correo en frío.

• Fecha de inicio en el trabajo actual: Evita contactar con gente que haya cambiado de trabajo hace poco (un umbral de más de 2 años es perfecto), pero guárdalos en el archivo para más adelante.

• Etapa: Empieza con "lead" y muévelos después a las diferentes fases.

• Fuente: Por ahora, "outbound". Más adelante identificarás qué canales funcionan mejor.

• Asignado a: Probablemente a ti mismo, pero a medida que crezcas, asegúrate de que cada candidato hable con una sola persona de tu empresa.

Mantén estos datos. Los necesitarás para entender qué funciona y qué no. Aunque no soy partidario de una contratación basada puramente en datos (hay demasiada varianza), tener una dosis de realidad siempre ayuda. Además, a medida que escales, más gente se unirá al proceso y los candidatos pasarán por varias manos.

Generación de leads: Referidos

El segundo canal más importante son los referidos. Tienen poco volumen pero son extremadamente eficientes. Ya sabes más sobre el candidato y convencerle es mucho más fácil.

Siempre hay debate sobre si los referidos deben incentivarse económicamente. Por un lado, la gente asume un riesgo social al convencer a amigos para que se unan. Cuanto mejor sea tu empresa, menor será ese riesgo, y la gente que ama su trabajo hablará de él a sus amigos de forma natural. Por otro lado, no quieres fomentar que la gente traiga a candidatos no aptos solo por el dinero.

Lo que me ha funcionado a mí es una compensación moderada. Es un "gracias", no un incentivo financiero. Suficiente para mostrar agradecimiento, pero no tanto como para motivar a la gente de forma extrínseca.

Generación de leads: Inbound

El inbound es en lo que la mayoría de las empresas gastan de más: anuncios en portales de empleo y esperanza. Es ineficiente, sobre todo al principio. Sin reconocimiento de marca, lo único que puedes hacer para atraer candidatos mediante inbound es tirar el dinero: comprar publicaciones de ofertas y esperar lo mejor. E incluso así, no conseguirás el talento que buscas, sino que inundarás tu pipeline con candidatos de baja calidad que te quitarán tu precioso tiempo.

Usa ese tiempo para hacer outbound.

Aun así, tener las ofertas publicadas en tu web es útil. Cuando contactes con candidatos, mirarán tu web y ojearán las vacantes. A veces tendrás suerte. Quizá alguien te oyó en un podcast o leyó un artículo y te contacta. Simplemente no confíes en ello como tu canal principal.

Generación de leads: Recruiters

Aquí es donde voy a cabrear a toda una industria y a quemar algunos puentes.

No uses reclutadores externos,
Si lo haces, contrátalos en plantilla,
y a ser posible, solo uno.

Las empresas gastan cantidades absurdas en reclutadores externos, a menudo entre el 10 y el 25 % del salario de un candidato. Sus incentivos rara vez están alineados con los tuyos.

Dicho esto, puede que en algún momento necesites reclutadores: picos estacionales, pivots o roles que nunca has contratado antes. Pero no dependas demasiado de ellos. Son como las drogas y la publicidad de pago: al principio son mágicos, pero a la larga es difícil salir de fiesta sin ellos.

Si quieres usar reclutadores, empieza con varios en paralelo (pedirán exclusividad; negóciala). Más adelante, contrata al que mejor rinda. Con uno basta. Y debería reportarte a ti, no a RRHH. De lo contrario, tendrás a alguien cuyo rendimiento es juzgado por otro departamento, y eso es una receta para el desastre.

En mi opinión, los reclutadores solo deberían encargarse del sourcing. Algunas empresas dejan que hagan los primeros contactos o el screening inicial, pero es un error. La primera llamada es crucial y debe hacerla una persona técnica. Los ingenieros prefieren hablar con iguales, no con reclutadores que confunden Java con JavaScript. El screening es delicado, y lo discutiremos más adelante. Haz que siempre lo haga un perfil técnico.

Cualificación

Genial, ya tienes leads y es hora de cualificarlos.

Este proceso varía ligeramente según el canal; vamos a profundizar en ello.

Cualificación: Outbound

Te has pasado una semana buscando y ya tienes 50 leads. Es hora de contactar. Si es posible, hazlo por email. Si no, por mensaje directo en Twitter/Bluesky, y por último en LinkedIn. De lo más personal a lo más profesional.

Redacta un mensaje que impacte. El título debe ser directo y el cuerpo debe sentirse personal y único para cada candidato.

Mi estructura favorita:

Título: Sencillo, humano y directo. Si tienes un cargo relevante (CTO, VP of Engineering), lúcelo. Que sepan que no eres un reclutador. A mí lo que mejor me funciona es algo como:

“Hola, soy el [tu cargo] de [nombre de la empresa] y quiero que te unas a nosotros.”

• Cuerpo

  • Quién eres y qué hace la empresa: Una intro breve y clara con un buen pitch.

  • Por qué les escribes: Sé sincero y halagador. Menciona qué te llamó la atención: su proyecto de código abierto, su experiencia o un trabajo que admires. Este es un mensaje personalizado que, con suerte, ya tenías guardado en tu CRM.

  • Por qué estás contratando: Explica por qué existe el puesto y el impacto que se espera.

  • Tu producto: Describe qué se siente al trabajar en tu empresa. Si has hecho bien el sourcing, esto resonará con ellos.

  • Enlace a tu calendario: Invítalos a charlar. Que parezca algo informal, no una entrevista.

  • Enlace a tu Employee Handbook (Manual del Empleado): El golpe de efecto definitivo. Este documento explica todo lo que necesitan saber sobre trabajar contigo. Los candidatos que digan "sí rotundo" te ahorrarán tiempo, y los que declinen te ahorrarán todavía más.

Escribir bien es importante. Tienes 2 segundos para captar su atención, así que conviene que mejores en esto. Recomiendo newsletters como marketing examples para mejorar tu redacción publicitaria. Un buen mensaje puede conseguir una tasa de respuesta del 15 %. De 50 candidatos buscados, eso son unos siete leads cualificados por semana, ¡nada mal!

Cualificación: Inbound y Referidos

Menos emocionante pero necesario. Define tus criterios y tu proceso, y luego repasa tu ATS o CRM. Descarta a los que claramente no encajen y envía al resto el enlace al calendario.

Si alguien no encaja para el puesto actual pero podría hacerlo más adelante, guárdalo. Construye un pipeline para el futuro.

Discovery y Demo

Me gusta agrupar el "discovery" y la "demo" en un solo paso: la primera entrevista.

Primera regla: no lo llames entrevista. Es una charla. Si quedáis en persona, tomaos un café o una cerveza, pero no en la oficina.

Esto hace que sea algo personal, no transaccional. Quieres que el candidato se abra.

El objetivo es doble:

1. Entender quiénes son y qué quieren en la vida.

2. Mostrarles cómo tu empresa encaja en esa visión.

El orden importa.

Recopila información primero para personalizar tu discurso. ¿Su meta es ser CTO en cinco años? Genial. Muéstrales ese camino.

Haz que se sientan cómodos. Por ejemplo, yo intento que los candidatos se rían en los primeros dos minutos. Sé un poco torpe, sé humano. Como Senbei Norimaki de Dr. Slump: ya te pondrás serio más tarde.

Haz preguntas abiertas y deja que hablen. Cuando abran un melón, profundiza. Cuando no lo hagan, prueba el mirroring (repite lo último que han dicho):

• Yo: Y bueno, ¿qué tal el trabajo últimamente?

• Candidato: Está bien. <silencio incómodo, no piensa seguir... momento de aplicar mirroring>

• Yo: ¿Está bien?

• Candidato: Sí. Buen sueldo, y el manager es majo.

• Yo: ¿A qué te refieres con que el manager es majo?

• Candidato: Ya sabes, he tenido managers no técnicos que solo preguntaban "¿cómo va el proyecto?". Quiero a alguien técnico que pueda ayudarme a crecer.

• Yo: Ya, lo he visto mil veces. ¿Y cómo te ayuda él a crecer? ¿Qué significa para ti crecer realmente?

Esto es perfecto: ahora estamos llegando a un punto interesante y el candidato se siente más cómodo y dispuesto a compartir. El mirroring hace milagros.

Para extraer información en las entrevistas, recomiendo encarecidamente leer Rompe la barrera del no de Chris Voss. Sí, lo sé. El libro trata sobre negociación con terroristas, pero los principios son los mismos: generar confianza para que la conversación lleve a un resultado positivo para ambas partes.

También puedes salpicar la conversación con algunas preguntas abiertas que ayuden a completar el cuadro. Recuerda: no estás evaluando, estás descubriendo a quién tienes delante. Experimenta y anota las preguntas que mejor te funcionen.

Aquí tienes algunas que yo he usado en el pasado:

• ¿Qué es aquello que no quieres hacer bajo ningún concepto?

• Si pudieras escribir tu descripción de puesto ideal, ¿cuál sería?

• ¿Qué te hace feliz, qué te enfada o qué te entristece?

• ¿En qué temas has profundizado por curiosidad últimamente? ¿Por qué?

• Si no tuvieras que trabajar nunca más, ¿qué harías?

La segunda parte de la charla invierte los papeles: tú hablas, ellos escuchan. Sé encantador, sé honesto y recuerda que no le gustarás a todo el mundo, y eso está bien. Es una cuestión de números.

El objetivo es que se vayan pensando: "Joder, sí, quiero empezar mañana mismo". La mayoría de las empresas lo hacen al revés: hacen pasar a los candidatos por mil aros y luego intentan entusiasmarlos al final. Debes entusiasmarlos pronto porque los candidatos nunca están solo en tu proceso.

En cuanto alguien empieza a entrevistarse contigo, también lo está haciendo en otros sitios. Si te ganas su entusiasmo y te mueves rápido, es muy probable que te los lleves y acortes el tiempo de contratación. Esa es la principal diferencia entre comprar y vender.

Durante esta segunda mitad de la entrevista, te recomiendo cubrir los siguientes puntos:

• Por qué existe la empresa.

• El producto y el mercado.

• La historia de la empresa y tu trayectoria.

• Vuestra situación financiera. Sé honesto. Esto les importa a muchos ingenieros. ¿Sois rentables? Dilo bien alto, les encantará. ¿Acabáis de cerrar una ronda? Menciónalo. ¿Os estáis quedando sin dinero? Lo siento, pero dilo también. Se acabarán enterando tarde o temprano, y es mejor que no se unan a que se vayan a la semana siguiente habiendo desperdiciado tus esfuerzos de reclutamiento.

• El equipo.

• La cultura.

Repasad juntos el Employee Handbook para que no haya dudas ni sorpresas. Habla sobre el ciclo de vida del empleado, el ritmo de la empresa y cualquier otro detalle.

Si se hace correctamente, lo único que queda es que tú descubras si quieres trabajar con ellos o no (comprar). Esto significa que el salario se acuerda en este punto, no después de la última entrevista. Esto es crucial. No hay nada peor que dedicar incontables horas para perder al candidato en el último paso. Y tampoco es justo para el candidato. No lo retrases. Si no te gusta hablar de dinero, quítate la tirita pronto. Al fin y al cabo, ya conoces el presupuesto.

Si el candidato es mejor o peor de lo esperado, ajusta ofreciendo un puesto de mayor o menor responsabilidad, no regateando el sueldo. La gente odia negociar el salario, pero no le importa negociar el rol.

Cierra dándoles las gracias y preguntándoles si les gustaría iniciar el proceso (recuerda que esto no era una entrevista). Si lo has hecho bien, dirán: —¡Vamos a por todas! —Entonces, programa la entrevista técnica.

Si tu empresa es realmente atractiva, deberías convertir alrededor del 80 % de estas charlas. De 7 leads cualificados, obtendrás 5 entrevistas. Si no es así, mejora tu discurso.

Gestión de objeciones

Ahora viene lo que probablemente ya estés haciendo: entrevistar a candidatos. Es el momento de averiguar si esta persona encaja realmente en el puesto o no.

Mi consejo es: mantén el proceso simple y corto. Ya está. El resto es paja.

En mi experiencia, y otras empresas lo confirman, cada entrevista tiene rendimientos decrecientes. En la primera obtienes la mayor parte de la información que necesitas; en las siguientes, ya no tanto. Cada entrevista extra reduce tus posibilidades de cerrar al candidato. Recuerda: compites contra otras empresas, y quien lanza la oferta primero tiene ventaja.

Los falsos positivos y negativos son inevitables, por mucho que entrevistes. Si crees que el talento sigue una distribución de "cola larga" (como yo), tu estrategia debe ser minimizar los falsos negativos. Los que se te escapan. Dejar pasar a un futuro Jeff Dean es peor que contratar a alguien que no acabe de funcionar. Tu equipo, como la mayoría de las carteras de inversión, acabará siguiendo una distribución de Pareto. Un grupo muy pequeño de ingenieros será responsable de la mayor parte del éxito de la empresa.

Esto no significa que solo debas contratar ingenieros nivel staff+ e ignorar a los demás. Significa que debes evaluar a los candidatos no por lo que saben, sino por lo que pueden aprender. El conocimiento es fácil de adquirir, y cada día más. Pero las mentes creativas y curiosas escasean.

Lamentablemente, la mayoría de las entrevistas siguen evaluando conocimientos. Los candidatos pueden dominar fácilmente el proceso de la entrevista, del mismo modo que los LLM hacen trampas al engullir todos los datos de los benchmarks.

¿Qué estás evaluando realmente al pedirle a un candidato que resuelva un algoritmo o un problema de estructuras de datos? ¿Que ha practicado con el libro "Cómo superar la entrevista de trabajo"? Es tan absurdo como los tests de CI, que principalmente predicen lo bueno que es alguien haciendo tests de CI.

Las mejores entrevistas son conversaciones. Son difíciles de fingir y, si haces las preguntas adecuadas, aprenderás todo lo que necesitas en una sola entrevista. Si no me crees, escucha cómo entrevista Tyler Cowen a la gente y fíjate en cómo se desmoronan bajo la presión intelectual.

En estas charlas, puedes ver cómo razonan los candidatos, cómo transforman pensamientos complejos en algo lineal y cómo conectan o crean ideas en tiempo real. Ponlos a prueba con humor. Nunca he visto a un LLM hacerme reír, y el humor es un mejor indicador de inteligencia que los acertijos de lógica.

Estar frente a una mente brillante es una experiencia fantástica. Pero no es cuantificable: es algo del tipo "lo reconozco cuando lo veo". No hay una tabla de puntuación para una gran conversación, y tu instinto acertará un 90 % de las veces. Es una tasa de error fantástica que no mejorarás por muchas pruebas que hagas pasar al candidato.

¿Cómo se estructura esa entrevista? ¿Es solo hablar? ¿No es "demasiado fácil"? ¡Frena un poco! En primer lugar, la dificultad no reduce las tasas de error; solo crea un teatro de exclusividad. Y no, no es solo hablar: pides al candidato que traiga código que haya escrito. Puede ser código abierto, un proyecto personal o una prueba técnica que hizo para otra empresa. En su momento, llegué a conocer los ejercicios para casa de casi todas las empresas de Barcelona. No eran muy buenos.

A los candidatos les encanta este enfoque. Como mencioné antes, suelen estar entrevistándose con varias empresas a la vez intentando maximizar sus opciones. Saltarse el ejercicio para casa es un acelerador enorme para ambas partes.

Reúne a un equipo de 2 o 3 ingenieros para entrevistar al candidato (incluyéndote a ti si eres parte de este proceso). Normalmente 2 seniors+ y 1 junior/mid que esté mayormente observando y aprendiendo a entrevistar. Pasa de 1 a 2 horas con cada candidato. Para roles de manager o puestos staff+, puede que quieras hacer una segunda entrevista para tratar otros temas con más profundidad.

Si el código que traen no es muy interesante, simplemente haz preguntas abiertas. Estas no deberían tener una respuesta única correcta, como la mayoría de las cosas en la vida. Deben tener chicha y varios niveles de profundidad, como la mayoría de las cosas en la vida (y 2).

Algunas preguntas que he usado anteriormente:

• Juego de rol: entra el CEO hecho una furia porque los clientes se quejan de que la app está caída. ¿Qué haces? Digan lo que digan, profundiza. Si es para un puesto senior, la causa raíz debería ser algo retorcido: un problema con los IDs de Postgres, un minero de Bitcoin infiltrado o tal vez una tormenta solar que ha cambiado un bit.

• Te contratamos y tu primera tarea es añadir un buscador. ¿Qué haces? Esto abre debates sobre bases de datos, sincronización, change data capture y algoritmos de búsqueda.

• ¿Cómo diseñarías la arquitectura de un juego en tiempo real? ¿Por qué es diferente de una SPA tradicional? Esto sirve para explorar sistemas distribuidos y sincronización de estados.

• Cuéntame alguna vez en la que tomaras una decisión técnica que tuviera un impacto significativo en el negocio. Prepárate, porque aquí muchos flaquean.

• Dime cuál ha sido tu mayor cagada. ¿Qué aprendiste de ella?

Eso es todo. Tienes una conversación, revisas el código y sigues tu instinto. Si tienes buenas sensaciones con el candidato, haz una oferta.

El porcentaje de gente que supera este proceso dependerá en gran medida de tu aversión al riesgo y de lo bien que hayas hecho el sourcing y la primera charla. Normalmente verás pasar a un 20–50 % de los candidatos. Menos que eso significa que eres demasiado estricto; más, que eres demasiado permisivo. Pero toma estas cifras con cautela. Las muestras son pequeñas y tendrás rachas de buena y mala suerte.

De los 5 candidatos anteriores, esto debería dejarte unos 2 candidatos a los que hacer una oferta. ¡Ya casi estamos! ¿Emocionado? ¡Vamos!

Cierre

El paso final es hacer la oferta. Necesitas una plantilla impecable lista con todos los detalles y una fecha límite. ¿Una fecha límite? ¿No odian los ingenieros los plazos de entrega?

Sí, los odian. Pero las ofertas de trabajo sin fecha límite son malas para todos. Así es como suelen torcerse las cosas: envías una oferta, congelas la posición porque no quieres ser un capullo y el candidato deja de responder. Pasa una semana, luego dos, luego tres. De repente, te dicen que han aceptado otra oferta de un proceso más lento que el tuyo.

Qué bajón.

Ahora vas con tres semanas de retraso. Claro, podrías haber seguido entrevistando en lugar de congelar el puesto, pero eso es aún peor para el candidato, que quizá ya le ha dicho a su empresa actual que se va.

La solución es sencilla: pon una fecha límite y sé transparente. Diles: —Voy a congelar este puesto para ti durante una semana. Después de eso, seguiré entrevistando a gente para la posición.

Es justo para ambas partes. Todo el mundo tiene tiempo para pensar y decidir, y las consecuencias están claras.

Más importante aún: una fecha límite crea urgencia, y la urgencia activa la emoción. Si has hecho bien la primera entrevista, el candidato estará lo suficientemente entusiasmado como para superar el miedo a dejar su trabajo seguro o a terminar otros procesos de selección.

Mide cuánto tiempo pasa desde el primer contacto hasta la oferta. Tu tasa de cierre es inversamente proporcional a tu tiempo de contratación. Un tiempo excelente y realista para lanzar una oferta es de dos semanas.

La etapa de oferta debería tener una de las tasas de cierre más altas de todo el proceso, ya que todos los detalles se han discutido y acordado previamente. Llegados a este punto, es solo una decisión final. Una buena tasa de cierre ronda el 80–90 %.

Eso significa que de tus dos últimos candidatos, al menos uno aceptará.